彭建文《主管的最強工作術》：擺脫「救火」死循環，高效率主管的「對策3層次法」

文：彭建文跳脫「永遠在救火」的疲憊循環用對策3層次法，清楚區分暫時止血與根本治本專案管理部經理Nathan的「對策層次」專案管理部經理Nathan盯著電腦螢幕上的第三封客戶抱怨信，太陽穴開始抽痛。客戶用詞已從「希望貴司注意」升級到「嚴重影響營運，將考慮終止合作」。專案執行專員Andy衝進辦公室：「Nathan，G專案系統測試發現重大Bug，要延後2週交付。」Nathan閉上眼睛，「這個月第幾個？」「第4個。」Andy聲音沙啞，在門邊沒有進來，「但我們已經很拚了。F專案調了3個人支援，大家週末都在加班。G專案我再想辦法調人……」「調人就能解決？」「總不能讓專案爆掉吧。」Andy皺眉。Nathan點開專案報表。上半年準時交付率85％，現在只剩50％。加班時數增加60％，延遲專案卻愈來愈多。「每次出狀況，你都調人、加班。」Nathan看著Andy，「然後呢？下個月又有新的專案延遲。」「那還能怎麼辦？」Andy聲音提高，「我也想知道更好的辦法。」辦公桌電話響起，是總經理。Nathan接起，聽筒那端傳來毫不客氣的質問：「專案部加班費暴增，交付率卻暴跌。給我解釋。」「我會處理。」Nathan掛上電話。他盯著報表上那些紅色標記。加班愈多，延遲愈多，這不對勁。「找Cindy來會議室。」Nathan說，「我們需要換個方式想這件事。」因為過去遇到狀況總是反射性地調人、加班，習慣以短期應急掩蓋問題，導致團隊陷入「愈救火、火愈多」的死循環，明白這一點後，他決定重新審視解題層次。看完此案例，請先思索以下3個問題：問題1：為什麼不斷調派人力與加班支援，專案延遲與客戶抱怨反而愈演愈烈？問題2：主管若無法區分「止血」與「根治」，會對團隊的資源與能量造成什麼破壞？問題3：面對迫在眉睫的交付壓力，如何做到短期止血與長期治本多層次並行？高效率主管的執行力：分清止血與根治的層次主管遇到問題，第一反應都是趕快處理掉，讓它暫時消失。但這種方式往往導致問題過一陣子又會冒出來，因為讓問題消失和真正解決問題，是兩件不同的事。同樣的問題，可以用不同層次的對策處理，有些快速但短暫，有些耗時但根本。如果分不清楚問題對策的層次，團隊會一直在救火。後來我把這個思考方式整理成「對策3層次法」，幫助主管判斷眼前的解決方案屬於哪個層次，該投入多少資源，以及如何避免團隊陷入反覆救火的困境。方法應用：對策3層次法「對策3層次法」將解決方案分成3個層次：暫時對策、可行對策、最佳對策：對策3層次法有4個執行步驟，幫助主管從「救火思維」轉變為「根治思維」：步驟1：清楚定義你的問題—精確掌握現況與目標差距。步驟2：列舉所有可能的對策方案—開放思考，先不預設限制。步驟3：將各對策方案按3個層次進行分類—劃分暫時、可行與最佳對策。步驟4：根據時間與資源條件，選擇最適合的層次—規劃多層次實施路徑。接下來，看Nathan如何運用對策3層次法，帶領團隊重新思考專案延遲問題。步驟1│清楚定義問題隔天，Nathan找來Andy和專案工程師Cindy。「部門現在最大的問題是什麼？」Nathan問。「人力不夠。」Andy說得很快，「客戶一直抱怨。」Cindy接著補充。Nathan打開報表投影在螢幕上：「專案準時交付率從85％降到50％，差距35個百分點。加班費6個月增加180萬。客戶滿意度從4.2分降到3.1分。」會議室安靜了幾秒。「人力不夠只是表面。」Nathan說，「真正的問題是：為什麼專案會一再延遲？」步驟2│列舉所有可能的對策方案Nathan拿出便利貼。「現在寫下所有想得到的解決方案，一個便利貼一個方案。先不要管可不可行，全部寫出來。」Andy寫了「調派人力、外包部分工作、增加專案緩衝時間」。Cindy寫了「壓縮測試流程、重新檢討專案評估方法、導入專案管理系統」。Nathan加入「建立風險預警機制、培訓團隊能力、暫停接新專案」。15分鐘後，桌上貼滿便利貼。步驟3│將對策方案按3個層次分類Nathan拿出3張A4紙，分別寫上「暫時對策」、「可行對策」、「最佳對策」。「我們來分類。」Nathan說，「暫時對策是快速、成本低，但治標不治本。可行對策投入較多，效果較好但可能減弱。最佳對策從根本解決，但初期成本高、耗時長。」Andy拿起「調派人力支援延遲專案」，猶豫了一下，放在「暫時對策」。「等等，」他又拿回來，「調人確實能解決。」「這次能解決，」Nathan說，「下次呢？」Andy沉默，把便利貼放回「暫時對策」。Cindy把「增加專案緩衝時間」放在「可行對策」，「多加緩衝時間能改善，但如果評估方法本身有問題，只是延後爆發。」於是，Nathan把「導入專案管理系統」和「建立風險預警機制」放在「最佳對策」，並整理出最後的分類：Andy看著分類結果：「所以我們這半年都在做暫時對策？」「對。」Nathan說，「所以問題一直發生。」步驟4│根據時間與資源條件，多層次並行「那我們直接做最佳對策？」Cindy問。Nathan搖搖頭：「最佳對策需要3到6個月建置，但F、G兩個專案下週就要面對客戶。我們沒有辦法等。」「那還是只能調人。」Andy說。「調人是這週的答案，整個問題還需要更長遠的規劃。」Nathan拿起白板筆，在3張A4紙下方各自寫下時間軸：「暫時對策，2週內執行，用來完成F、G兩個緊急專案；可行對策，6週內啟動，重新檢討過去10個延遲專案的評估流程；最佳對策，3個月內提案，申請系統建置預算。」他轉身看著兩人：「每個層次的負責人、時間點、驗收標準，現在就定下來。」Andy看了看桌上的分類結果，沉默了幾秒：「所以3個層次同時推進，各有各的時間表？」「對。」Nathan說，「因為多層次實施，這才是真正在處理問題。」（文未完）書籍介紹本文摘錄自《主管的最強工作術：向台積電學管理，18個系統化思考工具，帶你做對、做快、做得更好！》，天下雜誌出版作者：彭建文【天下雜誌出版】主管的最強工作術：向臺積電學管理，18個系統化思考工具，帶你做對、做快、做得更好！PChome圖片來自PChome /本文章所有內容均由編輯撰寫，我們可以由閱覽者的點擊購買行為中獲得由第三方平台提供的導購分潤收入。文章提及的內容與價格是文章發布當下的資訊，目前可能已有變化，詳情請參閱購買連結。{"@context": "https://schema.org/","@type": "Product","name": "主管的最強工作術：向臺積電學管理，18個系統化思考工具，帶你做對、做快、做得更好！","image": "https://img.pchome.com.tw/cs/items/DJAM2OA900KDA01/000001_1787557463.jpg","brand": {"@type": "Brand","name": "天下雜誌出版"},"offers": [{"@type": "Offer","url": "https://tnlmg.link/wytMPz0J","priceCurrency": "TWD","seller": {"@type": "Organization","name": "PChome"}}]}透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。3層高效修練 ✕ 18個系統化工具 ✕ 全方位實戰解析淬鍊自台積電的管理方法＋跨產業輔導實力掌握頂尖企業勝出的極致執行力與系統思維為什麼升上了主管，每天卻還是陷入處理不完的問題與忙碌中？為什麼跨部門溝通總是像平行線，大家都覺得是別人的問題？為什麼公司策略焦點很宏大，到了執行端卻不知道今天該做什麼？作為主管，你有來自四面八方、解決不完的問題嗎？你缺的不是答案，而是一套帶領團隊解題的高效主管三層修練，從個人到組織，揭密跨產業都適用的管理成事方法。一般主管習慣問「是誰出了問題」，頂尖主管則追問「是哪個環節出了問題」。無論你是：◆ 急需系統化框架的新手主管——想快速上手，學會用數據與流程精準決策？◆ 疲於奔命的中階主管——想擺脫單點止血，建立不再重複犯錯的根治機制？◆ 打造高執行力團隊的領導者——想打破跨部門壁壘，將策略落地為作戰地圖？本書作者彭建文曾任台積電營運效率部門主管、內部講師，持續改善活動內部顧問，曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮與內部講師「師鐸獎」肯定。他將護國神山強大的數據紀律、人才培育與解題邏輯，結合累積十五年的企業輔導精華，提煉出一套跨產業皆可複製的「高效主管三層修練」，為眾多心累的主管提供解決難題的思考路徑、跨部門對焦的共通框架與完整指引。第一層｜高效能：做對的事，確定戰場克服問題定義與分析盲點，用定量描述AIG法與3個結構化提問，精準量化問題，擺脫直覺與模糊，確保資源投入最關鍵的核心！第二層｜高效率：追求極致，精準執行告別單打獨鬥與盲目苦幹，善用聰明解題TS法與3×5 Why分析法，從發生源、流出源到系統源追查真因，第一次就把事情做對且不重複犯錯。第三層｜高效創新：持續突破，打造共通語言與系統擺脫慣性思維盲區，用PRA Model建立全公司統一的跨部門解題語言，透過OGSTM將抽象焦點轉化為每個人都有時程與成果的作戰地圖。鎖定核心問題，讓每一次投入都創造最大效益！在AI浪潮下，主管的核心競爭力不在知道答案，而在「定義問題與建立系統」，掌握新時代不可或缺的管理底層功力，讓系統化解題力成為你與團隊最好的靠山。【加入關鍵評論網會員】每天精彩好文直送你的信箱，每週獨享編輯精選、時事精選、藝文週報等特製電子報。還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。立刻點擊免費加入會員！責任編輯：翁世航核稿編輯：羅元祺