Lululemon最難甩掉的不是Alo，而是創辦人：「創辦人症候群」權力戰

Lululemon最難甩掉的，不是競爭對手，而是自己的創辦人。

幾乎一手定義「athleisure」運動休閒市場的Lululemon，如今正飽受所謂「創辦人症候群」之苦：創辦人奇普・威爾遜（Chip Wilson）早已退出日常經營，卻從未真正離開。他不坐在執行長辦公室，也不再直接管理產品，但仍透過持股、公開發言、董事會提名、代理權爭奪，甚至整版報紙廣告，不斷提醒所有人——Lululemon曾經是他的公司，而他始終認為，只有自己真正懂這家公司。

1998年，42歲的威爾遜因為背痛，走進加拿大溫哥華一間瑜伽教室。當時，瑜伽才剛剛開始在北美大眾化，女性開始大量進入瑜伽教室，但適合她們的服裝卻沒有跟上。

威爾遜很快意識到，自己眼前看到的不只是一種運動，而是一個新市場正在形成。

那個年代，大家通常都是把自己最舊、在地上磨也不心疼的衣服穿去健身房和上瑜伽課。但做瑜伽如果衣服太寬鬆，老師其實很難看清楚你的姿勢到不到位。

創辦Lululemon之後，威爾遜把最典型的客戶稱為「Supergirl」：大約32歲、受過良好教育、重視工作、自我要求高，也在意健康與身體。這個人物想像其實非常符合1990年代的文化轉變。威爾遜曾說，那個年代第一次大量出現女性超級英雄，她們穿著有彈性的萊卡材質，有力量、有企圖心，而且不再只是男性英雄旁邊的配角。於是他把這種新的女性形象縫進產品裡：用尼龍和萊卡混紡出既貼身、又能活動，還能修飾身材的瑜伽褲，再請當地瑜伽老師免費穿著，讓她們成為最早的品牌大使。

結果，Lululemon賣的不再只是一件要價台幣3000元的瑜珈褲，而是一種新的生活方式。早上可以穿去瑜伽，下午直接去買菜、喝咖啡，晚上甚至不必換衣服就能見朋友。

多年之後，Lululemon的緊身褲幾乎成了現代美國女性的日常制服，對Lululemon而言，緊身褲的重要性就像iPhone之於Apple。

但威爾遜真正厲害、同時也真正危險的地方，是他不只打造產品，還打造了一套近乎信仰的企業文化。早期Lululemon員工被鼓勵去參加一個名為Landmark Forum的三天自我成長課程。前員工回憶，參與者會被鼓勵公開談論、處理自己的創傷。回到公司後，員工還會把個人人生目標貼在辦公室裡。

Landmark 長期存在爭議，一些前參與者和媒體認為它高度密集的訓練方式、群體壓力與鼓勵招募親友的文化帶有「類邪教」特徵。Landmark 本身則否認這項描述，將自己定位為個人與專業發展教育。

聽起來很怪，但這套文化一度運作得很成功。員工相信他，顧客追隨他，品牌形成了非常強的認同感。問題在於，當一個創辦人的個人魅力與公司文化綁得太緊，他就很難接受「公司已經不再完全屬於自己」這件事。

克里斯蒂 ·戴（Christine Day）接任執行長後，這種衝突開始檯面化。戴曾擔任Starbucks高階主管，是典型的專業經理人。她利用金融海嘯談下更便宜的店租，也推動威爾遜原本興趣不大的電商業務，對Lululemon的制度化和擴張都有實質貢獻。但威爾遜仍頻繁介入日常決策，兩人的權力邊界愈來愈模糊。

其中一場著名衝突，是兩人為了取消一批季節性色彩產品吵翻。那個決定讓公司損失600萬美元，威爾遜覺得無關痛癢，戴卻認為代價太高。

更能反映兩人差異的，甚至是一個看似微不足道的購物袋。威爾遜曾提議，在Lululemon的袋子上印一句「適量的狗尿其實對草坪有益」之類的標語，戴認為不妥，沒有採用。威爾遜後來又繞過她，直接和創意總監合作。

這些事情表面看來只是品味衝突，實際上卻指向同一個問題：Lululemon到底是一家應該由制度管理的上市公司，還是一個創辦人可以隨時按照個人直覺改變方向的品牌？

戴更回憶，有一次下班後，威爾遜把她堵在辦公室裡，態度極具攻擊性，讓她一度擔心自己能否安全離開，但威爾遜在自己的書中則提供了不同版本。 無論哪一方的描述更接近全貌，兩人之間的關係顯然早已超越一般主管與創辦人的意見不合，而變成公司治理本身的危機。

真正把威爾遜推到風暴中心的，是2013年的「透視瑜伽褲事件」。當時Lululemon因為一批褲子過度透光，被迫下架大量產品，營收損失最高達4500萬美元。戴後來說，威爾遜曾希望公司把責任歸咎到顧客身上，而不是產品本身，她拒絕了。但她當然管不住威爾遜的嘴巴。

威爾遜對媒體表示，這些褲子「不適合某些女性的身材」，言下之意是，褲子透不透，也許不是布料的問題，而是穿的人太胖了。這句話立刻引爆劇烈抨擊。

威爾遜不久後在一支YouTube影片道歉，但道歉的對象不是顧客，而是員工。他說，「我替Lululemon的人感到難過。他們都是我非常在乎的人，卻因為我的行為，不得不承受最直接的衝擊。」

這件事荒謬到成為主持人史蒂芬·荷伯 （Stephen Colbert）的談話節目的題材，他狠狠反諷，「女士們，聽到了嗎？威爾遜很難過，因為妳們那些磨來磨去的大腿，害他的員工必須承受這些麻煩。」

威爾遜後來道歉，也最終卸下董事長職務，但他從來沒有真正消失。

2018年，麥當諾（Calvin McDonald）接任執行長。他掌舵時期，Lululemon搭上疫情紅利高速成長。居家辦公讓所有人都想穿舒服的衣服，緊身褲、運動衫和休閒服飾銷售大增，Lululemon於是開始相信，自己不只可以賣瑜伽服，幾乎什麼都可以做。

它花5億美元收購居家健身科技公司Mirror，希望搶下虛擬健身市場，但疫情結束後，人們重新回到健身房，Mirror很快變成巨額減損。它推出止汗劑、乾洗髮、保濕霜等美容產品，結果證明品牌延伸得太遠。它大舉進軍鞋類，希望最終做到一年10億美元營收，卻始終沒能建立Nike或On那樣的鞋履權威。接著，它又和Disney合作，把米老鼠印在Lululemon的運動休閒服上，一位研究青年文化的作者評論得很直接，「Lululemon girl不是Disney adult。」

這些決策的共同問題並不是每一項都必然錯，而是公司逐漸失去「我到底是誰」的答案。

早期Lululemon的厲害之處，在於它對客群極度精準：知道這群人想運動、想好看、想感覺自己更自律、更進步，也願意為這種認同付高價。後來，公司愈來愈大，卻開始想服務所有人，做所有品類，抓所有市場。它從一個極度有性格的品牌，變成一家不斷在問：「還有什麼可以賣？」的公司。

偏偏就在這個時候，新競爭者從後方追了上來。Alo更懂社群審美和流行文化，Vuori更懂舒適與日常感，低價市場還有Target和Old Navy。Alo已經擁有超過200家門市，Vuori也快速擴張。Lululemon曾經靠清楚的定位、社群經營和產品創新打敗別人，如今卻反過來在這些新品牌身上看見當年的自己。

威爾遜怎麼可能按捺得住？他攻勢再起，批評公司、對董事會施壓，最後甚至發動代理權爭奪。

2024年初，他接受《Forbes》訪問，抱怨 Lululemon 廣告裡的男性模特兒看起來「病懨懨的」，女性則「毫無激勵人心之處」。

2025年春天，他和Lululemon董事會成員見面，正式表達自己對公司表現的擔憂。

威爾遜還抱怨Lululemon門市員工長得不如Alo的員工好看，並把原因歸咎於公司的DEI（多元共融）政策。

同年10月，他更激烈的買下《華爾街日報》一整版廣告，痛批Lululemon 管理階層，「就像墜機一樣，一家公司走向衰敗，很少是因為單一故障造成，而是一連串錯誤累積的結果。」

在那則廣告裡，威爾遜批評公司掌舵者只會「講華爾街的語言」，卻不懂產品，也直言品牌早已失去昔日的「酷」。在他眼中，Lululemon最大的問題，不只是營收放緩，而是逐漸變得像Gap一樣，什麼都想做、什麼客群都想討好，最後反而失去了原本最鮮明的性格。

Lululemon前總經理科普克（Darrell Kopke）曾形容，這家公司就像威爾遜的「心肝寶貝」，「我不確定威爾遜能不能和任何一個接手他『寶貝』的執行長好好相處。這就是他的個性。」

Lululemon如今最棘手的，已經不只是品牌失焦，而是如何面對自己的創辦人。威爾遜對產品力、創造力與品牌定位的批評，並非全無道理；問題在於，他所代表的，既是Lululemon最成功的起點，也是公司最難擺脫的過去。

Lululemon真正要做的，不是重新回到威爾遜的年代，而是把他當年最珍貴的東西留下來，像是對產品的執著、對客群的敏銳、對品牌性格的堅持，同時學會在沒有他掌舵的情況下，繼續往前走。

現在，Lululemon把希望放在新任執行長奧尼爾（Heidi O’Neill）身上。她在Nike待了26年，是運動產業非常資深的高階主管，但這個資歷同時也是市場最不安的地方。因為Lululemon今天面對的問題，和Nike前幾年的困境其實很像：一家長期佔據市場中心的巨頭，在最應該警覺的時候，開始相信自己的規模足以抵擋競爭。

當時Nike減少原有通路、過度相信直營、產品創新開始失速，結果就在Hoka、On等新一代品牌快速竄起時，自己先失去步伐。而奧尼爾正是當時Nike核心管理團隊的一員。

如今，奧尼爾要來拯救一家面對相似病灶的公司，而且還得同時處理威爾遜。依照Lululemon和威爾遜的和解協議，威爾遜仍能定期和奧尼爾見面，也對部份董事席次保有實質影響力。這代表奧尼爾不只要對付Alo、Vuori和市場趨勢，還必須和公司最傳奇、最具影響力、也最難相處的創辦人共處。

所以，Lululemon真正的問題從來不只是「下一條瑜伽褲能不能大賣」，而是一家由創辦人直覺打造成功的公司，能不能在創辦人離開之後，仍保留那種敏銳、創意與文化辨識度，卻不再被創辦人的個性與歷史支配？

Lululemon當年最大的成功，是威爾遜比別人更早看見了一個時代。他看見女性的身體、運動、消費與身分認同正在改變，也把這個變化做成了一條100美元的瑜伽褲。如今Lululemon最大的挑戰，卻恰好相反：它必須證明，自己有能力看見下一個時代，而不是永遠活威爾遜當年看見的那一個。

（資料來源：Bloomberg Businessweek, Bloomberg, WSJ）